Normes de communication en changement et rapport au travail : analyse des décalages
Résumé
Starting from a review of literature on the interwoven themes of internal communication and change, this communication highlights the apparent discrepancies between a managerial approach and a sociological approach in organizational change.This research was two phased. The first stage, starts from the classic definitions of change and the different phases of change defined by authors such as Lewin (1947), Isabella (1990), Meier (2007). Briefly, Lewin defines different phases in change in the following way. The first phase, unfreeze, implies that the announcement of change modifies the actor's usual frames of reference. The second stage, move, puts in place new frames, new models that will be fixed in the last phase, freeze. Despite the linearity and the consequences of this conception of change, a number of authors are still taking this three stages' concept as a basis for their analysis of change. They can be found under different denominations notably in Armenakis' work (2002); readiness, adoption and institution and in Vandangen and Derumez's work (1998); maturation, uprooting (déracinement) and taking root (enracinement).In addition to the temporality of change, these authors also highlight elements that play a key role in this period of transition. Different critical factors are addressed such as the role of rumors in situations of change (Bordia, et al., 2006), the influence of the direct supervisor in the internal acceptance of change (Guest, Hersey, Blanchard, 1977; Richardson, Denton, 1996; Morillon, 2006), participation in the decision making process (Giangreco, Peccei, 2005 ; Dent, Goldberg, 1991 ; Dupuy, 2004).Our objective is to demonstrate the role played by these various critical factors in the different phases of change, but also the often uniform and homogeneous way in which they are used by authors.Indeed, this first phase of the research, shows a vision of change with strong norms, very directional, where consideration for the human being and for well-being at work are not often addressed. Moreover, the role of internal communication is addressed in a very general and superficial manner (Richardson, Denton, 1996; Armenakis, Harris, 2002), established a set of norms to apply in change situations, notably by calling upon a constantly higher " commitment " and " motivation " in employees, notably in situations of change. In fact the models of change as approached by management have evolved little since 1947 despite significant research on this subject. They are largely based on an ideology of management, that is to say a predominant technical or instrumental rationality (Deetz, 1992).In addition, we find that the normativity with which communication on change is approached is different to the way that the individual places himself in his relation to work and to society in general.In the second stage of this research, we notice that today's organizations evolve in an environment of permanent controversy. A climate of general distrust has grown progressively coming from both external and internal factors. Indeed, this " return of doubt and distrust generates a distant relationship by employees towards their organizations " (Libaert, d'Almeida, 2004). The words " anxiety" and " stress " are most frequently used by French employees to define their relation to work (Libaert, Westphalen, 2009).This distrust is translated into visible resistance and less visible conflicts that are progressively taking place. They notably cover absenteeism, reduction in productivity, petitions and the refusal to work additional hours (Bonnet, 2008). These actions take the form of " apparent conflicts of silence, conflicts in the shade " (Groux, 2009, p.175).But such resistance also demonstrates the fact that work does not necessarily hold the central place in the individual's existence (Thévenet, 2000). The three central poles are still family, housing and work but they cannot be considered exclusively or interdependently (Aubert, De Gaujelac, 1991). Moreover this relation shows a lesser commitment to work than in the past but rather a relation to employment.A transition which is marked by a change in values with an increase in hedonist and individual values which place the employees' private life as a priority in their main concerns (Libaert, Westphalen, 2009). This can notably be explained by the fact that the needs of individuals have evolved, in particular leisure during out of work hours.These two antinomical perspectives of the relation to work can thus be confronted. Despite the fact that management may focus their discourse on a nearly " total " motivation and commitment by employees to their organization, the social effect underlined here shows a more reasoned commitment and adherence from employees towards their organization. A reasoned adherence, in appearance, which we can compare to continuance commitment (Allen, Meyer, 1997). This kind of commitment is pertinent in the sense that the employee analyses the consistency between his aims and values and those of the organization. It is thus a comparison between the costs and the benefits that the employee can take from his commitment to the organization and the costs and benefits that the employee would have if he were to end to his employment with the organization (Thévenet, 1992). Far from a " total " adherence, the individual would thus be situated in a more " reasoned " commitment towards his work and his organization.This discrepancy between the discourse centered on old norms and the evolution of the individual in his relation to work and the place he has in society should be central to present day reflection. Moreover these classical models continue to dominate education of change management and serve to increase the gap between the organization, the management and its " precious capital " (Weil, 1990).From a pragmatic standpoint, we finally highlight alternative ways of thinking in comparison to the models that currently exist in change management and communication.
Partant d'une revue de la littérature sur les thématiques croisées de la communication interne et du changement, cette communication met en avant les décalages apparents entre une approche managériale et une approche sociologique du changement organisationnel. La recherche présentée se déroule en deux phases.Dans un premier temps, elle part des définitions classiques du changement et des différentes phases du changement d'auteurs tels que Lewin (1947), Isabella (1990), Meier (2007). Brièvement, Lewin définit les phases du changement de la manière suivante. La première phase, unfreeze, implique que l'annonce d'un changement modifie les schémas de référence habituels des acteurs. La deuxième, move, met en place de nouveaux schémas, de nouveaux modèles qui seront figés dans la dernière phase, celle du freeze. Malgré la linéarité et la causalité de cette conception du changement, de nombreux auteurs se basent encore sur cette répartition en trois phases dans leur analyse du changement. Sous des appellations différentes, nous retrouvons chez Armenakis (2002) la préparation (readiness), l'adoption et l'institution et chez Vandangen et Derumez (1998) la maturation, le déracinement et l'enracinement.Outre la temporalité du changement, ces auteurs mettent également en avant des éléments qui jouent un rôle clef en période de transition. Différents facteurs critiques sont repris tels que le rôle des rumeurs en situation de changement (Bordia, et al., 2006), l'influence du supérieur direct dans l'acceptation interne du changement (Guest, Hersey, Blanchard, 1977 ; Richardson, Denton, 1996 ; Morillon, 2006), la participation dans le processus de prise de décision (Giangreco, Peccei, 2005 ; Dent, Goldberg, 1991 ; Dupuy, 2004). Notre objectif est de mettre en évidence le rôle joué par ces différents facteurs critiques dans les différentes phases du changement, mais également la manière souvent uniforme et homogène dont ils sont abordés par ces auteurs.En effet, cette première phase de la recherche, met en avant une vision normée, très managériale, du changement où les considérations pour l'humain, le bien-être au travail sont peu abordées. De plus, le rôle de la communication interne y est abordé de manière très générale et superficielle (Richardson, Denton, 1996 ; Armenakis, Harris, 2002), se réduisant à un ensemble de normes à appliquer en situation de changement, notamment en sollicitant une " implication " et une " motivation " toujours plus importante chez les employés, notamment en période de changement. Les modèles de gestion du changement ont, en somme, très peu évolué depuis 1947 malgré une production de recherche très importante à ce sujet. Ils reposent majoritairement sur une idéologie managérialiste, à savoir une rationalité technique ou instrumentale prédominante (Deetz, 1992).Par ailleurs, la normativité avec laquelle la communication sur le changement est abordée nous paraît être en décalage avec la manière dont l'individu se situe dans son rapport au travail et dans la société de manière générale.Dans le second temps de cette recherche, nous constatons que les entreprises évoluent aujourd'hui dans un environnement de contestation permanente. Un climat de méfiance général s'étant progressivement installé provenant autant des acteurs externes que des acteurs internes. En effet, ce " retour du doute voire de la méfiance génère une relation distanciée des salariés à l'égard de leur entreprise" (Libaert, d'Almeida, 2004). Ce sont d'ailleurs les mots " inquiétude " et " stress " qui sont les plus utilisés par les salariés français pour définir leur rapport au travail (Libaert, Westphalen, 2009).Cette méfiance se traduit par les résistances visibles et les luttes moins visibles qui se mettent progressivement en place. Elles recouvrent notamment l'absentéisme, les freinages de production, les pétitions et le refus des heures supplémentaires (Bonnet, 2008). Des actions qui prennent en quelque sorte une " allure de conflits du silence, de conflits de l'ombre " (Groux, 2009, p.175). Mais ces résistances traduisent également le fait que le travail n'occupe plus nécessairement la place centrale dans l'existence des individus (Thévenet, 2000). Les trois pôles centraux restent la famille, le logement et le travail mais il n'est plus lieu de les considérer de manière exclusive ou interdépendante (Aubert, De Gaujelac, 1991). D'autant plus que ce rapport traduit moins un rapport au travail comme dans le passé mais plutôt un rapport à l'emploi.Une transition qui se marque par un changement de valeurs avec une augmentation des valeurs hédonistes et individualistes qui place la vie privée des employés en priorité dans leurs préoccupations (Libaert, Westphalen, 2009). Ce qui s'explique notamment par le fait que les besoins des individus ont évolué, particulièrement les plaisirs hors du temps de travail.Deux perspectives antinomiques de la relation au travail s'affrontent donc. Malgré la focalisation d'un discours managérial, très instrumental, sur une motivation et une implication presque " totale " des employés pour leur entreprise, l'effet sociétal souligné nous montre une implication et une adhésion plutôt raisonnée de la part des individus envers leur entreprise. Une adhésion raisonnée, de façade, qui se rapproche davantage d'une implication organisationnelle calculée (continuance commitment) (Allen, Meyer, 1997). Cette forme d'implication est particulière dans le sens où l'employé analyse la cohérence entre ses buts, ses valeurs et ceux de l'organisation. C'est donc une comparaison entre les coûts et les bénéfices que l'employé retire de son implication dans l'entreprise et les coûts et les bénéfices que l'employé aurait en mettant un terme à sa relation avec l'entreprise (Thévenet, 1992). Loin d'une adhésion " totale ", l'individu se situerait dans une implication " raisonnée " envers son travail, son entreprise.Ce décalage entre un discours centré sur des normes anciennes et l'évolution de l'individu dans son rapport au travail et sa place dans la société pose d'autant plus question que ces modèles classiques dominent les formations en management et en gestion du changement et accentue le fossé entre l'entreprise, sa direction et son " capital précieux " (Weil, 1990).D'un point de vue pratique, nous tenterons enfin de mettre en évidence les pistes alternatives à ces modèles de gestion et de communication en changement.
Origine : Accord explicite pour ce dépôt