Si le Learning Centre (LC) s’inscrit volontiers dans un processus qui vise l’amélioration des traditionnelles bibliothèques universitaires ou scolaires et la qualité du service rendu aux usagers (Jouguelet, 2009), de manière à offrir « des espaces repensés pour être en cohérence avec les modes contemporains d’apprentissage » (Marcerou, 2016, p. 10), il n’est pas sans créer de troubles dans sa mise en œuvre effective. Comme l’analyse très bien Yolande Maury dans ce même ouvrage, la démarche Learning Centre inaugure en effet un partage des espaces et entraîne des formes de nomadisme plus ou moins voulues et en tout cas inégalement investies par les acteurs. Cette démarche singulière favorise certes la montée en compétences transversales et en responsabilités mais elle affaiblit potentiellement les repères professionnels, exigeant des différents personnels des efforts d’adaptation aux inévitables changements. Des changements tout à la fois organisationnels et fonctionnels se font jour et si l’espace intérieur et extérieur connaît des modifications en profondeur pour accompagner les nouveaux aménagements et les restructurations nécessaires, cela affecte également les habitudes de travail et les relations entre les professionnels œuvrant au sein de ce type de structure. Autrement dit, les changements opérés à l’occasion des phases programmées du projet exigent de fait des adaptations successives. Ces adaptations peuvent être particulièrement stimulantes et constituer autant de défis, véritables challenges qui définissent de nouveaux enjeux motivationnels pour l’individu et le collectif. Mais, par l’incertitude qu’elles génèrent, elles peuvent tout autant, de manière continue ou ponctuellement, devenir sources d’inquiétude, de perte de confiance et de démobilisation. Et même si ces potentielles difficultés ont été anticipées, en particulier si un accompagnement au changement a été mis en place, par le biais de réunions d’information et par des temps de formation, on constate que le Learning Centre modifie considérablement l’organisation du travail et la conception qu’en ont les acteurs, tant pour les cadres qui évoluent dans des postes de direction souvent à reconfigurer, notamment en termes de partage des responsabilités, que pour le personnel d’accueil et magasinier qui est sans doute amené à réaliser moins de tâches répétitives mais qui se trouve confronté à des postures professionnelles plus inhabituelles. Dans cette perspective, nous proposons une étude sociologique du Learning Centre dans son processus et sa dynamique de changement. Cette étude s’appuie sur la recherche empirique qualitative qui nous a conduit à recueillir un ensemble de données, entre 2013 et 2014 à partir d’observations in situ et d’entretiens semi-directifs, de type compréhensif (Kaufmann, 2016), dans neuf établissements d’enseignement secondaire et supérieur . Parmi les axes majeurs qui se dégagent de l’analyse des données, nous souhaitons ici privilégier la question du pilotage des structures et des modes d’organisation qui sont à l’œuvre. Ces deux entrées thématiques nous semblent en effet pertinentes à étudier dans la mesure où, comme l’indiquent les responsables que nous avons interrogés, de nouvelles formes managériales sont à construire pour que la complexité liée à cette situation inédite de travail puisse trouver des modalités d’adaptation satisfaisantes pour l’organisation et pour l’ensemble des personnels. Parmi les auteurs convoqués, nous nous appuyons en particulier sur la théorie du management que développe et défend Henry Mintzberg (2013a, 2013b), une théorie qui prend ses distances avec les conceptions mécanistes et technicistes, et qui privilégie une approche artisanale laissant s’exprimer le bon sens et l’intuition, qualités qui permettent de développer créativité, innovation et souplesse d’adaptation. Notre étude privilégie également l’approche systémique et les outils conceptuels auxquels elle se réfère, notamment ses quatre piliers : la complexité, le système, la globalité et l’interaction (Durand, 2013). Notre analyse porte ainsi sur la pluralité et la complexité des transformations qui sont à l’œuvre et la manière dont elles sont mises en place et reçues par les personnels. Nous remarquons que des différences notables apparaissent entre les catégories de personnels ; elles se nichent notamment dans la capacité à comprendre le changement qui s’opère, à y donner du sens de manière collective mais aussi pour chacun des participants. À ce niveau, nous voyons que tous les personnels ne sont pas dans une situation d’égalité par rapport à l’accès aux informations qui permettent de construire le sens de l’action. Cela explique en partie les résistances, les résignations et les formes de résilience qui se développent ; cela fait aussi émerger des formes de concurrence entre les acteurs ou fait naître des solidarités ou des collaborations nouvelles.